АЛГОРИТМ СОПРИЧАСТНОСТИ

АЛГОРИТМ СОПРИЧАСТНОСТИ

Вообразите, что ваш начальник спрашивает, какого вы мнения о некоем важном решении. Вы напрягаетесь и выдаете лучший ответ, на который способны. Начальник вас внимательно выслушивает, и вы польщены тем, что участвуете в ответственном процессе, а позднее выясняется, что решение было принято еще до этого. Вас обвели вокруг пальца - создали иллюзию, что с вашим мнением считаются. Ну, и как вам нравится такая ситуация? Большинство людей после подобного открытия становятся подозрительными. Вас одурачили и не восприняли всерьез.

Если вам зададут похожий вопрос в следующий раз, вы, вместо того, чтобы честно ответить, начнете вычислять, какое решение уже принято. В итоге люди тратят массу энергии на разгадку всевозможных хитросплетений, что должно защитить их достоинство и сохранить их лицо, но никак не относится к общему делу.

Чтобы не доводить ситуацию до подобного абсурда, руководитель любого уровня должен четко понимать, кто и как принимает решения. Ниже приводится классификация стилей принятия решений.

Приказы не обсуждают. «Что ж, господа, вот проблема. Вот решение. Вот что вам следует делать. Приступайте к работе». В этом случае менеджер обладает всей полнотой власти и принимает решения единолично.

Приказы приходится аргументировать. «Вот проблема. Вот решение. Вот почему я решил именно так. Теперь — за дело». Менеджер по - прежнему обладает всей полнотой власти, но чувствует себя обязанным хоть как - то объяснять свои решения, не приглашая людей к обсуждению.

Приказ обкатывают на подчиненных. «Вот проблема. Вот мое решение. Что вы о нем думаете? » Если подчиненные приведут убедительные контраргументы, менеджер откажется от этого решения и через некоторое время предложит для обкатки другое.

Руководитель заинтересован в совете. «Вот проблема. У меня нет готового решения. Есть кое - какие идеи, но сначала я хотел бы послушать вас». Менеджер внимательно выслушивает подчиненных и в какой - то момент говорит : «Стоп. Мне нравится это предложение. Именно так мы и поступим».

Мы вместе принимаем решения. «Вот проблема. Давайте - ка вместе думать и решать». Процесс выработки общего понимания требует большего времени, искусства общения и зрелости коллектива. Полезно обозначить временные границы : «У меня только три недели. Если к тому времени мы не достигнем согласия, нам придется чуть ли не голосовать». В конце такой процедуры каждый, включая менеджера, может с чистым сердцем заявить : «Меня выслушали. Мои аргументы поняли, и я буду от души защищать это решение».

Если вы, подобно мне, верите, что люди с большим энтузиазмом станут выполнять те решения, в принятии которых они участвовали, можете двигаться в этом направлении, но самое главное : избегайте двойственности. Ознакомьте своих людей с возможными стилями принятия решений и объявите : «Если кто - то сомневается в нашем стиле принятия решений, спросите у меня. Я скажу правду». Теперь всякий раз, как вы огласите некое решение, подчиненные смогут задать вам вопросы :

«Этот приказ обсуждается или нет? Мы принимаем решение вместе? Чем мы занимаемся? »

Иногда вы понимаете, что решение вами уже принято, но тем не менее интересуетесь мнением подчиненных. В таких случаях скажите : «Я хочу обкатать на вас это решение».

Быть может, вы еще не приняли решение. Тогда говорите : «Мне нужен ваш совет».

А возможно, вы хотите просто оповестить сотрудников о новой ситуации. Здесь подходит формулировка «Довожу до вашего сведения». Людям нравится знать, в каком, собственно говоря, мире они живут. Если это не подлежащий обсуждению приказ, им не придется ломать себе голову над тем, как лучше поступить в такой ситуации ( в чем есть определенные преимущества ), а если их приглашают поучаствовать в принятии решения, это тоже отлично, потому что человеку нравятся груз ответственности и чувство сопричастности. Лидеры, использующие такую простую классификацию стилей решений, утверждают, что их коллективу это экономит от 20 до 30% времени, не говоря уже о нервной энергии.

Сергей ЦЫПЛУХИН, кандидат педагогических наук

 Большая игра №7 2004